ندای لرستان - پدیده افت انگیزه و کم‌کاری در محیط‌های شغلی بعضا به‌اشتباه به حساب تنبلی فردی گذاشته می‌شود. بررسی ریشه‌های روان‌شناختی نشان می‌دهد که عوامل ساختاری مانند نقش‌های مبهم، فرسودگی شغلی و مدیریت ناکارآمد، نقش اصلی را در شکل‌گیری این چالش‌ها بر عهده دارند و شناخت تفاوت میان فرسودگی واقعی و کم‌کاری آگاهانه، کلید حل این مساله است.
مجتبی غنی‌موخر در این باره که «تنبلی» ویژگی فردی در محیط کار است یا برچسبی برای پنهان‌کردن مشکلات سازمانی، گفت: «تنبلی» بیشتر یک برچسب است. در روان‌شناسی سازمانی، وقتی کسی کم‌کار یا بی‌انگیزه دیده می‌شود، اول باید چرایی آن را بررسی کرد که دلایل معمولا شامل نقش نامشخص، نداشتن اختیار، کار بی‌معنا، بازخورد ناعادلانه، فرسودگی یا مدیریت ناسالم است. مثلا کارمندی که بعد از چند بار رد شدن ایده‌هایش دیگر چیزی پیشنهاد نمی‌دهد، تنبل نیست؛ یاد گرفته که تلاش نتیجه‌ای ندارد. البته تفاوت فردی هم در انگیزه و انرژی وجود دارد و نباید همه‌چیز را به سازمان نسبت داد، اما قبل از قضاوت درباره‌ی فرد، بهتر است شرایط کار را بررسی کنیم.
این روانشناس در باره مرز میان «فرسودگی شغلی» واقعی و «کم‌کاری آگاهانه» که مدیران این دو را اشتباه می‌گیرند، گفت: تفاوت اصلی در «توان» و «انتخاب» است. فرسودگی یعنی فرد می‌خواهد، اما انرژی ندارد. خستگی مزمن، بی‌حس شدن نسبت به کار، احساس بی‌اثر بودن و افت عملکرد در همه کارهاست. در کم‌کاری آگاهانه، فرد توان دارد ولی انگیزه یا اعتماد ندارد؛ مثلا فقط در کارهای خاص یا برای مدیر خاصی کم‌کاری می‌کند.
غنی‌موخر اضافه کرد: مدیران معمولا چون هر دو را «افت عملکرد» می‌بینند، این دو را با یکدیگر اشتباه می‌گیرند و با فشار، تذکر یا تهدید جواب می‌دهند که این پاسخ، فرسودگی را تشدید می‌کند. پیش از قضاوت، بهتر است گفت‌وگوی بی‌سرزنش داشته باشند و سوالاتی از این قبیل که «چه چیزی کار را برایت سخت کرده؟» را بپرسند. البته تشخیص دقیق‌تر فرسودگی با متخصص است.
ترکیب تناسب شغلی و عوامل محیطی در بی‌انگیزگی
به گفته وی، بی‌انگیزگی‌های امروز را نمی‌توان پای عدم تناسب فرد با شغل گذاشت یا پای محیط کار؛ عدم تناسب فرد با شغل امری مهم و نسبتا رایج است، یعنی کسی که علاقه و توانایی‌اش با کارش نمی‌خواند، کم‌کم بی‌انگیزه می‌شود، اما در بسیاری از موارد، این محیط است که عاملی تعیین‌کننده است.
این روانشناس ادامه داد: مدیریت ناعادلانه، نداشتن اختیار کافی، بازخورد نامناسب یا حقوق و شرایطی که تلاش را بی‌ارزش می‌کند، یک راه ساده برای تشخیص این است که ببینیم فرد در شرایط دیگر، مثلا پروژه دیگر یا تیم دیگر، همچنان بی‌انگیزه است یا نه. اگر همان فرد در پروژه یا تیم دیگری پرانرژی و درگیر کار است، مشکل بیشتر از محیط قبلی بوده، اما اگر در هر شرایطی بی‌انگیزه است، باید سراغ تناسب او با شغل یا عوامل شخصی مثل فرسودگی رفت. پس به‌جای قضاوت سریع، ابتدا بپرسیم «این بی‌انگیزگی از کجا شروع شد و کجا کمتر است؟».
غنی‌موخر درباره این‌که برخی می‌گویند مشکل اصلی کار زیاد نیست، «کار بی‌معنا» است، اظهار کرد: این حرف بخشی از حقیقت است. کار زیاد وقتی معنا داشته باشد، معمولا خسته‌کننده است اما فرسوده نمی‌کند، ولی کاری که فایده‌اش را نمی‌بینیم، حتی اگر کم هم باشد، انرژی قابل توجهی از فرد می‌گیرد. البته کار بیش از حد هم به‌تنهایی آسیب‌زاست و نباید نادیده گرفته شود. مدیر می‌تواند سه کار مهم انجام دهد. بگوید هر کار چرا مهم است و به کدام هدف بزرگ‌تر می‌رسد، نتیجه کار را به کارمند نشان دهد مثلا بگوید گزارش او دقیقا چه کمکی به فرایند تصمیم‌گیری کرده و گزارش‌ها و جلسه‌های بی‌فایده را حذف کند. دادن کمی اختیار در نحوه انجام کار هم به معنادار شدن کار کمک می‌کند.
مدیریت دستوری و تبدیل نیروهای باانگیزه به افراد بی‌حوصله
به گفته وی، «مدیریت دستوری» در تبدیل‌کردن نیروهای باانگیزه به کارمندان بی‌حوصله نقش دارد. نقش آن پررنگ است، به‌خصوص وقتی با شدت بالایی باشد، یعنی مدیر فقط «دستور» بدهد و مطلقا نظر کسی را نخواهد. یکی از نیازهای پایه، احساس اختیار است. وقتی کارمند ببیند حتی در جزئیات کارش حرفی برای گفتن ندارد، کم‌کم از «کار خودم» به «کار تو» می‌رسد و فقط همان چیزی را انجام می‌دهد که خواسته شده است. مثلا کارمند خلاقی که چند بار ایده‌اش بی‌توضیح رد شود، دیگر ایده نمی‌دهد. البته در بحران یا برای نیروی تازه‌کار، راهنمایی روشن لازم است. راه میانه این است که مدیر «هدف و چارچوب» را مشخص کند و روش انجام را تا حد ممکن به خود کارمند بسپارد.
این روانشناس ادامه داد: پدیده «رفع تکلیف» و انجام‌دادن کارها در حد حداقل، بیشتر شبیه یک واکنش دفاعی است تا کم‌کاری عمدی. وقتی کارمند حس می‌کند تلاشش بیشتر دیده نمی‌شود، منصفانه جبران نمی‌شود یا فقط بار کارش را بیشتر می‌کند، ذهن برای محافظت از انرژی‌اش «حداقل لازم» را انتخاب می‌کند. مثلا کسی که چند بار اضافه‌کاری کرده و فقط کار بیشتر گرفته، یاد می‌گیرد دیگر پیش‌قدم نشود. البته همیشه هم این‌طور نیست و گاهی بی‌علاقگی یا ناهماهنگی با شغل هم در کار است، ولی پیامی که در پس انجام کار به شکل رفع تکلیف وجود دارد معمولا این است که رابطه من و سازمان نیاز به بازنگری دارد. بهتر است مدیر به‌جای تذکر، بپرسد چه چیزی باعث شده کارمند تلاش اضافه را بی‌فایده ببیند.
غنی‌موخر در پایان اظهار کرد: تنبلی در محیط کار معمولاً برچسبی برای پنهان‌کردن معضلات ساختاری سازمان است. شناخت تفاوت فرسودگی شغلی و کم‌کاری آگاهانه، به‌علاوهٔ اجتناب از مدیریت دستوری و معنادار کردن وظایف، کلید اصلی احیای انگیزه و بهبود عملکرد در سازمان‌هاست.